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《全面生产成本——削减实战》
作者:祖林


要提高竞争力,必须最大限度低发挥资源效益,使经营效率极限化。为此,务必正确认识增值和浪费,将创造价值和消除浪费两大类业务并举。




【本节提要】本节介绍了增值和浪费的标准,提出了制造型企业常见的七种浪费以及由此造成的第八类浪费——缺货损失;同时,本节还介绍了效率和真效率、个别效率和整体效率,期待读者在此基础上推动业务改善,谋求真效率和整体效率。



一、增值和浪费


工作的根本目的,是给产品或服务增加价值。


制造型企业为什么能够创造价值?显然,付钱的是客户,客户购买的是产品或服务,是产品或服务所提供的使用功能。


制造型企业通过满足客户的功能需求而创造价值,正确地认识增值和浪费,是树立正确的工作意识、正确地开展日常业务的基础。


1增值:订单执行带来现金流动从而实现增值。

通过物理或化学的方法改变无聊的形状、尺寸、性质、状态最终改变产品的功能,使之满足客户的使用需求,这是制造型企业创造价值的根本途径。


因此,企业根据客户的功能需求开发出市场所需要的产品,通过销售获取订单,以低于销售价格的总成本,在客户所需要的时间提供客户所需要的产品和数量,创造价值、实现利润。


制造型企业就是以低于销售价格的总成本生产产品,通过物料大进大出,快进快出实现资金的流动和增值;资金每流动一次就增值一次,资金流动越快,增值能力越高,一切服务于上述目的的工作。


2、浪费

一切以低于销售成本价格的总成本,通过改变物料的形状、尺寸、性质和状态最终实现客户所需要的功能没有帮助的工作就是浪费,因为它消耗资源、造成损失。


因此,企业运作过程中经常碰到的两大类业务(见图1.3),一类是消除浪费型业务(亦称目标实现型业务)。发现问题是解决问题的第一步,掌握了增值和浪费标准。将使我们带着问题意识和寻找问题的眼光正确地发现问题、分析问题和解决问题。


图1.3



二、企业常见的七大浪费


现场混乱,差不进脚;员工仪容不整,两眼无光;物料混放,标志不清;设备故障不断,苟延残喘;人海战术,加班加点但还是要待工待料······这是国内不少企业的现状。


一切不增加对客户和企业价值的活动都是浪费。在此前提下,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费,日本企业管理界将之形象地比喻为地下工厂


日本专家通过长期的实践和研究发现,企业内有七种常见的浪费:


1等待浪费


等待并非加工过程,不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能,所以等待不创造价值。


待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有:物料供应或前工序能力不足或造成待料,监视设备作业造成员工作业停顿,设备故障造成成产停滞,质量问题造成停工,型号切换造成生产停顿。


造成等待的常见原因有:流水线能力不平衡,计划不合理,设备维护不到位,物料供应不及时等。


2搬运浪费


搬运也非加工过程,不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能,而且搬运过程中的设置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费,可谓费时费力费资源。


3、不良浪费


美国零缺陷大师克劳斯比说:任何事情没有一步到位都会造成额外成本。质量不良也不例外。常见的不良浪费有:材料损失,设备折旧,人工损失,能源损失,价格损失,订单损失,信誉损失等。


4动作浪费


多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率,因此也是一种浪费。


常见的浪费动作有:两手空闲,单手空闲,作业动作停止,动作幅度过大,左右手交换,步行多,转身角度大,移动中变换动作,未掌握作业技巧,伸背动作,弯腰动作,重复动作及不必要动作。


5加工浪费


每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费,它付出了额外的成本,或造成了不必要的高质量。


常见的加工浪费情形有:加工余量过大,过高的精度,不必要的加工等,其造成的浪费有:设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗等。


6库存浪费


制造型企业通过物料的大进大出实现产品增值和资金流动,从而创造利润。现场物流直接服务于这一重要的目的,所以,使现场物流有序、顺畅、高效,是现场改善的重要方面。库存是一种等待状态,违背上述目标就造成额外成本。


企业内常见的库存形态有:原材料、零部件、辅助材料库存,半成品、在制品库存、成品、在途库存等。


库存将带来额外的搬运储存成本,造成空间浪费,占用资金及孳生的利息和可能的投资回报损失,还有可能使物料价值衰退造成呆料废料,造成先进先出作业困难。库存会掩盖诸多问题、造成假象,难怪日本专家大声疾呼库存是万恶之源


7制造过多、过早浪费


制造过多、制造过早都会造成库存,违背适品、适时,适量的准时制生产(JIT)原则。可能造成的浪费有:造成在库、计划外消耗或提早消耗,增加滞留在库的风险,降低应对变化的能力等。


由于各种浪费消耗了企业资源,降低了经营效率,反过来制约了企业的订单履行,必将造成第八种浪费——缺货损失。缺货损失是企业最严重的损失,主要有:紧急订单造成的额外成本,延迟订单造成的额外成本,订单取消造成的利润损失,还有一次严重的缺货或多次发生缺货势必造成机会损失、客户流失最终导致市场机会损失。市场机会损失是巨大的,由于客户的相互影响,其损失难以用数量来衡量。



三、假效率与真效率

除掌握增值和浪费的标准外,还需要学会区分假效率和真效率(见图1.4)。


图1.4 假效率和真效率


1、假效率

所谓假效率,是指在相同资源投入的情况下产出能力得到提升。例如,同样是10个人,以前8h能生产1000件产品,现在能生产1200件产品。


2、真效率

所谓真效率,是指根据市场需求,以最小的资源投入获得仅需的产出。例如,市场需求仅为每天1000件产品,以前10个人8h生产1000件产品,现在则用8个人8h生产1000件产品,这就是真效率。


假效率强调的是产出能力提升,真效率强调的是效益上的实现。效率是建立在有效需求的基础上的,有时产出能力提升会造成效率提升的假象,应以“是否创造利润(或效益)”为标准,如果不创造效益甚至造成浪费,则这种效率是假效率。


显然,假效率(产出能力提高)是真效率的基础,即首先要提高产出能力,再根据市场需求减员增效,使产出能力的提高变成效益的实现。基层干部的责任,就是将假效率转化成真效率。



四、个别效率与整体效率

除区分假效率和真效率外,还需要辨别个别效率和整体效率。


流水线生产是现代工业生产的主要特征之一,它通过专业分工,将产品的生产过程分解成若干个工序并使之前后相连,前工序的输出成为后工序的输入,因此前后工序相互影响。


1、个别效

所谓个别效率,是指以单个工序为评价对象,通过个别改善实现本工序效率的提升。


2、整体效率

所谓整体效率,是指以整个工艺流程作为评价对象,通过整体分析和局部改善实现整个工艺流程效率的提升。


专业化作业有利于提高个别效率,不少企业因此实行计件工资。但是,效率改善的重点应该是关注整体效率,这对企业才有创造利润的实际意义。所以,有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率,如:计件工资以完成品(而非半成品)为标准,实行团队计件;还应该以提高整体效率为目标,改善生产线的布局,例如将水平布置和离岛式布置调整为流水线布置,这样有利于团队协作。


正确认识增值和浪费,区分假效率和真效率,辨别个人效率和整体效率,这样才能站在全局的高度,以宏观思维和系统眼光把握现状,将资源重点运用到对整体收益有贡献的关键课题改善上。



下节看点:
成本构成分析


作者简介


祖 林 | 中国跨界学习知名导师、企业经营管理权威专家、全国知名培训师、华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授、中山大学MBA客座教授、华中科技大学特聘教授、正博顾问机构技术导师、正博木元塾创塾同修导师。


祖林教授从事企业管理及咨询培训20多年,长期致力于企业一体化运营研究,尤其擅长打造营销、研发和生产一体化运营模式,实现战略、流程和组织的一体化,推动理念、战略和运营的一体化,助力中国企业通过跨界学习突破发展瓶颈。


祖林教授曾担任中山大学CLP《全球跨界学习》研修项目导师三年,多年潜心研究跨界创新,涵盖战略转型、国际化经营、组织变革和全球商业领导力等,2008年起带团赴日本、美国、韩国和英国等多个国家进行全球跨界学习,是国内广受欢迎的跨界学习导师,被誉为“企业家身边的实战派教授”。


祖林教授曾在松下(中国)担任多年高管职务,对精益生产和世界级制造有系统深入研究和成功本土实践,注重将硬性技术与软性技巧相结合,推动以订单执行流程为中心的精益改善,协助中国企业走精益化道路、迈向世界级制造,由传统产业向先进制造业和先进服务业转型。




排版 | 邓沛露

编辑 | 邓沛露

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